いま事業転換中でもあるのですが、もう一度原点に戻って仕事をしていこうと思っています。
斎藤一人さんの本を読んでいたら、商売にごく基本的なことが書いてあり「やっぱり、そうなんだよね」と納得します。
例えば「借入れはすべきではない」や「商売は小さく始めるべきだ」などは、当たり前と言えば当たり前なのですが、往往にして借入れを増やし、派手な商売をしたがるのです。
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損益分岐点を低くすれば、無理をしなくてすみます。
急成長はしないけれど、毎年年輪を刻んでいける「年輪経営」の理想に近づいて行けます。
何も急ぐ必要はないのです。
自分にも会社にも世の中にも、じっくりと利益がもたらされる仕事をしていけばいいのだと思います。
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会社の評判は、1人のデキの悪い社員によって見事に急低下します。
自分がお客の立場で「あんな店や会社は2度と使わない！」と憤慨したところでも、たまたまデキの悪いスタッフに当たったのに違いありません。
だから、デキの悪い人は最初から入社させるべきではないのです。
具合の悪い人は皆の足を引っ張るだけなのです。
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かつて当社にも遅刻を繰り返す社員がいました。
思い余って「そういった社員をどうしたらいいのか？」を一倉定先生に質問したことがあります。
一倉定先生の答は「そんな社員は1分でも1秒でも早く辞めさせるべきだ」というものでした。
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あまりにレベルの低いスタッフがいると、経営者の方が妥協してしまうのです。
そして恐ろしいことに経営者自身のモチベーションが低下するのです。
経営者が「まあ、いいか」などと思い出すと、急激に顧客サービスが低下していきます。
会社は少数精鋭がいいに決まっています。
だのに経営者は（見栄で）社員を増やしたがるのです。
私もそうだったのですが「会社ゴッコ」にウツツを抜かしがちなのです。
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当社も今後は理想に近い会社にするつもりです。
「これではいけない。改革しなければ！」と思ってから実は14年も経っているのです。
当社のような小さな会社でもそうなのだから、大企業にもなると「慣性の法則」が働いて、なかなか思うようにはならないはずです。
JALが稲盛和夫さんによって再建されましたが、これなども倒産という大ショックがあったからこそ、逆に可能だったと言えるかもしれません。
